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一个企业的运营好坏需要看其产品的优良,更要看其销售部门的能力!酒企亦然。
所以对于酒企选择自己的经销商就显得至关重要,那么对于好的经销商我们该如何去争取呢?
1.人之道
有魄力,不管客户的门槛有多高,只要确定了是自己的目标客户,就要勇往直前、坚定信念,把他变成准客户。
要有敏锐的洞察力,用心去思辨所发现的每一个信息和问题,把问题变成市场发展的一种机会。
了解和把握环境的能力。
专业知识和信息的搜集量。
转化资源的能力。
感染力、号召力。招商人员就像是火柴,客户就像是蜡烛,要敢于燃烧自己,才能点燃客户。
2.市场论证之道
专业的市场研究,就是让招商工作走出以下几个误区。一是对待市场问题。所有市场都有问题,有难题,但招商中较大的问题是我们满眼全是问题。如果说把市场每个问题,每个竞品都摆在面前,去解决、分析,那么这个市场的调研结论就没法做。
二是对待市场机会。销售人员耳熟能详孤岛卖鞋的故事。现实中,我们总是有创新的欲望,缺少创新的行动,无法把创新的思维转化成企业的市场资源。抱怨共性的产品太普通,个性的产品太另类,那么没有另类的模仿、跟进何谈市场机会?三是市场的本质是什么。只看到市场的表象,不思考也抓不住市场的本质,盲目下出调研结论,而较终出现“归因错误”。
3.招商实施之道
前列步是对每个调研的细节要作出客观的、真实的、细致的《市场研究报告》;第二步是对市场进行细分、渠道细分、产品细分,推广阶段细分作出可行性的《市场运作规划》;第三步目标客户的完全考察与拜访,通过《商圈及目标客户考察报告》,对商圈及选择的目标客户,有计划的、分主次的、分时间的策略性的拜访和谈判。
总之,作为企业的营销人员要想真正成功招到经销商,较重要的就是要围绕需求推销机会,而要做到这点,在新形势下,不是仅仅让经销商赚到短期的钱,更多的经销商需求是学到一种赚钱的方式,所以营销人员的白酒招商就是要围绕需求,抓住机会,推销未来。


推荐:中小经销商为何得不到大企业的青睐?

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白酒经销商选择产品不再烦恼!


或许您正做着白酒生意,而为目前品种单一,利润空间小而苦恼,或许你正打算做白酒生意,为市场上白酒品牌繁多,良莠搀杂,不知如何抉择而困惑...那么建议您参考以下要素去选择。
一、产品的品牌价值
品牌的知名度越大,美誉度越高,越有利产品的前期导入,铺市,而市场启动成本低,时间短。
二、产品的利润空间
成熟品牌市场好“做”,利润薄,只能挣些辛苦钱,不如看重一些有潜力的二线品牌。
三、产品的经营风险
投资皆有风险,产品好卖,可予关键,
四、厂家的诚信度和实力
诚信是合作之本,而厂家的实力是经销商较强有力的后盾。
五、厂家的支持力度
离开厂家强有力的支持,一个经销商再敬业也不可能从无到有,到久的经营起一个真正的品牌。
六、厂家的后续服务保障
只有不计盈亏得后续服务,与经销商共进退,才是经销商较大的动力和保障。

白酒经销商目前怎样做


新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响,经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。

经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上,以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务,承包给员工来销售。承包者自主经营,多劳多得,并承担业务成本。

傍大款,背靠大树好乘凉

在只要有流通市场,经销商就会有生存发展的机会,因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道,从中寻找发展机会,并通过重新定位,从专业、细分市场着眼,在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。

靠山吃山,顺势而为快发展

“再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中,同一个厂家的经销商,为什么有的发展壮大了,有的却被逐步淘汰了?现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划,意图走向我国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业,随同厂家一起做大“原产地效应”,追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张,借助厂家的宣传势头,扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌,联合厂家跨区淘金。

经销商阶段,依靠企业的优质产品,选以市场份额为中心的扩张模式,可以短期内获得利润增长。但是,作为赢销商,更应该不断调整赢利模式,逐步走向以客户和利润为中心,获取持久的、稳定的赢利模式。

现在的经销商,不是因为缺少产品而苦恼,而是因为产品太多而头疼。我认为,经销商有些业务是可以不用做的,有些产品也是可以不用做的,盲目贪多求大未必就是好事,过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。

就地画圈,精耕细作根据地

未来经销商所感到头疼的,不是因为丧失了选择权,而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”,转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”,扎根其中,精耕细作。只有一个简单的原则,那就是“简单的工作重复做,重复的工作坚持做”。

跑马圈地,跨区开辟新战场

这个年代,属于“快公司”,快公司拥有灵敏的商业嗅觉,其赢利模式更为灵活。

经销商跨区扩张的目的是做大规模优势,获取更多的客户和利润。但是,规模往往是一种利润陷阱,跨区扩张后的市场若管理不善,就会演变成吞噬利润的黑洞。

超过5000万的大型经销商,多少都有点钱,有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在,异地公司如何运营管理,如何持续创造效益,而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法,经销商的异地扩张注定要走向失败。

大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略,首先选择与自己本埠样板市场类似的市场,作为“对标市场”进行尝试性扩张,先以办事处形式运作,市场起色后再创办分公司。

团队建设大于网络建设

的经销商起源于本地,同时也起源于家庭式经营,新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先,家庭成员也要有明确的角色分工,然后是互相配合,不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。

其次,培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队,通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大,网络及团队日益完善,经销商难以亲自掌控所有的渠道网络,通过业务人员来帮助维护掌控网络,业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络,业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以,经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。

品牌提升大于销量增长

传统经销商仅仅是卖货,会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为;作为新时期的经销商,不仅仅要止步于销售酒品,还要整合经销商与厂家的资源,真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量,这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时,经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。

酒类品牌运营商拥有三大特点:

1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来;

2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入,而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响;3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作,要更多考虑整体区域市场的成败,在此基础上再考虑利益较大化。

中小经销商为何得不到大企业的青睐?


本文所指的中小经销商是指在区域市场处在第三、第四梯队的经销商。白酒经销商好好,啤酒经销商也罢,因为所谓小经销商和大经销商是相对而言的,如每个县级市场、地级市场、省会城市都有几个相对于其他经销商而言,资金、车辆、人员、销售网络、销售额和掌握的知名酒水品牌比较多的前列、第二梯队经销商。相对于大经销商而言,中小经销商得不到大企业青睐,有以下原因。
1、实力不够:在厂商关系的博弈法则中,由于大企业销售人员的劣根性,“店大欺客”的现象还在重演,很多大企业的销售人员在选择经销商时,会不自觉地向“大经销商”倾斜,到一个地方找经销商,打听到谁的名气大就去找谁,认为大经销商一定有大市场、大手笔、大资金、大动作,找到大的经销商就一定能把市场做大。同时,对于大企业来讲,合作的条件确实也比较高,比如对于经销商的资金实力、车辆配备、人员素质,销售网络、公关能力等,要求都比较高。
2、服务意识不强、能力不够:很多中小经销商只是单纯地为了卖货而卖货,跟进服务差,缺乏长期的客情维护能力。有时,一些中小经销商对大企业要求的终端拓展、维护和管理等基础性指标的建设,不是积极地配合,而是对抗和抵触。
3.营销知识匮乏:营销理论和营销模式知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后,不能与“市”俱进,根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。
4.相关专业人才匮乏:缺乏招聘、培训和考核等管理手段,难以吸引人、培养人、用好人和留住人,难以应对客户和市场进一步发展的要求,发挥厂商协同威力。
5.没有树立和大企业合作的意识:感觉大企业管理比较正规,觉得和大企业合作比较受约束,没有和中小企业合作随机灵活。

经销商如何应对新崛起的酱香格局?


近年来,酱香型白酒得到新的发展。在酱香型白酒发展局面之下,经销商应该如何应对新兴的酱香格局?新食品产业研究院副院长兼名酒研究中心主任王传才在2012赤水坊·赢销先锋(华北)论坛中进行了解读。
他谈到,白酒在大的香型上过去是技术参数,现在是产业参数。我们所熟知的浓香、清香、酱香即是技术参数,也是市场参数。因此,经销商在选的时候首先是香型。整个白酒分为一线名酒、二线名酒、区域强势品牌,区域格局品牌,选择过程中根据自己的资源来选择,要有前瞻性、泛区域化的大区域化品牌。其次,从整个产业趋势来看,浓香是高度竞争,五粮液股份公司是202亿,老窖股份公司去年是70多个亿,集团公司平均160个亿,郎酒既有浓香,也有清香,103个亿元。浓香已经出现了一个庞大的产业群体。但是酱香产业还比较小。因此,经销商在选择时,要选择能带来利润的核心香型,核心品牌。

淡季白酒销售要与经销商联合抗战


1、经销商不能有“坐、等、靠”的思想,现在已不是坐商时代了,我们必须向行商转变,特别是末级批发商,更应积极地走出去,主动开发下级分销商和终端客户,只有把自己的网点发展多了,你的销量才能上去。打个比方,去年淡季有50家店铺在你那里进货,而今年是70家,两者的效果肯定不一样!
2、及时调整品种结构,推出与自己网络渠道、消费市场相匹配的产品。
3、提前和厂家协商,尽量争取一些广告宣传、促销活动或产品价格方面的支持。
另外,白酒产品在淡季出现积压还有一个滞销品和畅销品的问题。滞销品多是产品本身有问题,在淡季销售不畅这也就不足为奇了!但为什么一些畅销产品也会在经销商的库房里大量积压呢?除了季节性因素外,通常很大程度上源于厂商双方对市场的开发、管理与调控不够。如厂方业务代表是否按计划在对终端网点进行深度访销,这对判断产品的走量情况来讲很关键;经销商对淡季的销售态势是否进行了深入的考察分析,同样,厂商双方是否为产品淡季销售做了通盘考虑,并制定了相应的对策,这都是受阻的重要愿因。所以,很大程度上需要厂商联合抗战:细分目标消费群体,针对自己与竞争对手的优劣态势作出相应措施。通过对竞品的冲击来提升本品在淡季的销量;各级渠道与终端之间,都应有一个比较完善的价格体系与合理的利润梯度。很多白酒产品在一些知名大型卖场的价格如果太低的话,他们就多会以“批零兼营”的方式经营,这无形当中会给其他终端零售商造成一定的冲击;不要纯粹地为了消化库存而做促销,否则还会弱化品牌形象,要把消费者的心理需求放在首位,通过刺激消费者的购买欲望、扩大产品的销售渠道来增加销量;加强白酒团购等特别渠道的开发。

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